Рынок автомобильного ритейла в России очень сильно сегментирован по географическому принципу. Абсолютное большинство игроков автомобильного рынка действует только в одном регионе (например, Москва или Санкт-Петербург), и стремится усиливать свои позиции именно на локальном рынке, например, за счет строительства и покупки новых автоцентров. Даже крупнейшие розничные сети представлены в лучшем случае в нескольких регионах.
В условиях такой сильной сегментации ни один из игроков рынка не имеет большой доли в целом по России, и этот показатель не столь показателен. Как правило, можно говорить о значительной доле рынка той или иной компании в Москве, Санкт-Петербурге и т.п. В то же время игроки розничного рынка стремятся продавать не одну, а несколько марок автомобилей. Это позволяет диверсифицировать риски, наращивать обороты, не увеличивая географическое присутствие.
Наиболее распространенная модель развития автомобильной розничной сети – расширение портфеля марок и строительство большого числа монобрендовых или мультибрендовых автоцентров в одном, в крайнем случае нескольких соседних регионах.
Все сильнейшие игроки стремятся привлекать внешние ресурсы для более быстрого развития, осуществляют инвестиции в развитие торгово-сервисных мощностей, постановку бизнес-процессов и увеличение операционной эффективности, маркетинг. Различия между крупнейшими розничными сетями России находятся поэтому в следующих сферах:
- целевой сегмент рынка по цене и, как следствие, выбор портфеля марок;
- объем свободных ресурсов, определяющий скорость развития.
Приведем некоторые данные по ведущим игрокам автомобильного рынка России (таблица 16).
Таблица 16
Основные конкуренты ООО «Техпроект»
Для выяснения конкурентной ситуации предприятия на рынке построим карту стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и номенклатуры услуг
• интенсивность стимулирования сбыта услуг.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ООО «Техпроект» располагается конкурент № 1, что указывает на то, что он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ООО «Техпроект» является лидером на рынке, а конкурент 1 - идущий вслед за лидером.
номенклатура и ассортимент услуг
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6
интенсивность стимулирования сбыта услуг
Рис. 4. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Техпроект»
Обозначения на рисунке:
1- ООО «Техпроект»
2- Конкурент 1 - Рольф;
3- Конкурент 2 – Бизнес - Кар;
4- Конкурент 3 – Атлант - М.
Из этого следует, что если конкурент 1 начнет наступление, используя слабости фирмы «Техпроект», то она может выиграть в конкурентной борьбе.
Поэтому у ООО "Техпроект" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами. Интенсивность стимулирования сбыта показывает, насколько хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1 – ассортимент невелик. При значении 6 – ассортимент достаточно разнообразен.
Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ООО «Техпроект» более конкурентоспособным.
ООО «Техпроект» планирует освоение новых перспективных видов товаров и услуг в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.
Организацией намечено на 2008 - 2010 год мероприятие по снижению издержек производства.
Как метод борьбы с конкурентами, предприятие может осуществлять реализацию услуг товаров в рассрочку.
Компания стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли достигается посредством роста выручки и снижения издержек.
Рост выручки достигается двумя путями:
- снижение цен;
- рост доли рынка.
В свою очередь рост доли рынка основывается на расширении доли рынка и клиентской базы. Также планируется открытие трех новых региональных филиалов, что позволит приблизить продукцию конечному потребителю, сократить цепочку посредников при взаимодействии с клиентом.
Таблица 17
Матрица SWOT - анализа
Возможности:
Заключение договоров с фирмами из Германии, Японии и Арабских Эмиратов;
прямой выход на поставщиков;
Выделение средств на квалифицированный персонал;
рост автомобильного рынка;
выделение средств на аренду земли под склады
увеличение реальных доходов населения;
увеличение торговых площадей;
привлечение покупателей более высокого класса (водителей дорогих автомобилей); Угрозы:
ограниченный платежеспособный спрос,
сильное конкурентное давление;
кризис финансовой системы;
замедление роста рынка;
запутанность в законодательстве;
высокие темпы инфляции;
рост цен на топливно-энергетические ресурсы;
зависимость от снижения спроса;
растущая требовательность покупателей;
возможность появления новых конкурентов
Сильные стороны:
широкий ассортимент товара; низкие цены на запчасти к иномаркам; квалифицированный управленческий персонал; наличие торговых площадей;
не высокая цена услуги и товара;
высокое качество обслуживания;
высокое качество товара; широкий ассортимент товара; восприимчивость к изменениям потребностей потребителей, быстрота реагирования; круглосуточная работа; оказание дополнительных услуг покупателям (доставка, шиномонтаж, ателье); хороший имидж; знание конкурентов; предприятие занимает лидирующие позиции на рынке запчастей; высокий уровень з/п;
наличие разных направлений торговли (Интернет, реализация товара в автосервисах, кафе) наличие стратегических целей; продажа товара в кредит расширение доли рынка (продажа запчастей к иномаркам, ко всем);
достижение лидерства по качеству продаваемого товара;
достижение лидерства по качеству обслуживания;
привлечение высококвалифицированных работников;
наращивание потенциала за счет привлечения нов. потребителей;
рост объёма продаж;
увеличение ассортимента запчастей на иномарки способность предприятия находить определенные рыночные возможности;
снижение условно-постоянных затрат позволит удерживать цену на продукцию на конкурентоспособном уровне;
проведение PR-мероприятий будет способствовать повышению репутации предприятия;
проведение подготовки и переподготовки кадров;
завоевание потребителя через обеспечение высокого качества товара и услуги;
своевременное удовлетворение спроса покупателей;
использование преимуществ благоприятного географического положения
Слабые стороны:
отсутствие управленческих кадров ключевой квалификации и компетенции (специалиста по стратегическому развитию, маркетолога);
плохое отслеживание процесса выполнения общефирменной и конкретной стратегии развития;
противодействие конкурентов выше планируемого;
отсутствие долговременной рекламной кампании;
ограниченность финансовых ресурсов;
перенасыщение складских помещений (нехватка) привлечение профессиональных управленцев, маркетологов;
ужесточение контроля за реализацией стратегии;
более полное задействование складских помещений, если требуется, то модернизация;
развернуть широкомасштабную рекламу;
заключение договоров с постоянными клиентами;
оценка платежеспособного спроса потребителей;
налаживание конструктивных отношений с поставщиками;
более эффективное использование маркетинговых инструментов;
привлечение специалистов со стороны;
освоение новых рынков и тщательное проникновение на уже освоенные рынки
Таким образом, ООО “Техпроект” необходимо использовать стратегию лидерства по издержкам, поскольку в данное время ООО «Техпроект» не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли ввиду экономического кризиса и падения платежеспособности населения.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
